Teams zu Höchstleistungen führen

Der Teambegriff ist in den heutigen Organisationen nicht mehr wegzudenken und wird auch entsprechend häufig gebraucht. Manchmal gewinnt man den Eindruck, dass „Team“ dabei ein Wert an sich sei und nicht einem bestimmten Zweck dient. Nämlich dem, eine Leistung zu erbringen, die von dem Einzelnen nicht erbracht werden kann. Wenn man es genau betrachtet auch eine Leistung, die nicht von mehreren isoliert arbeitenden Personen erbracht werden kann. Offenbar wird hier eine ganz bestimmte Qualität gesucht, die erst den Erfolg möglich macht. Diese Qualität hat etwas mit dem Miteinander zu tun. Schließlich ist nicht jede Zusammensetzung von Menschen schon ein Team. Gemäß der Definition von Francis und Young ist „ein Team eine aktive Gruppe von Menschen, die sich auf gemeinsame Ziele verpflichtet haben, harmonisch zusammenarbeiten, Freude an der Arbeit haben und hervorragende Leistungen bringen.“ Nach Katzenbach ist „ein echtes Team eine Anzahl von Personen mit einander ergänzenden Fähigkeiten, die sich alle für gemeinsame Ziel einsetzen, sich nach gemeinsam entwickelten Arbeitsregeln richten und gemeinsam Verantwortung für ihre Arbeit tragen.“ Wiendieck hebt folgende fünf gemeinsame Merkmale hervor: - kleine, funktionsgegliederte Arbeitsgruppe, - mit gemeinsamer Zielsetzung, - intensiven wechselseitigen Beziehungen, - einem ausgeprägten Gemeinschaftsgeist und - einem starken Gruppenzusammenhalt unter den Team-Mitgliedern. Die angeführten Definitionen bzw. Merkmalsbeschreibungen formulieren auch einen Anspruch an ein Team, damit es hervorragende Leistungen erbringen kann. Ein Team konstituiert sich also nicht einfach durch die Zusammensetzung von Personen, sondern entsteht im Rahmen eines Prozesses. Auf diesem Weg der Entstehung geht es mehrere Stufen durch und sollte dies in reflektierter Form tun, um so den Prozess steuern und beschleunigen zu können. Dies ist die Aufgabe der Leiter von Teams, bzw. Moderatoren, die sich der Entwicklung von Teams annehmen. Erfolgsbedingungen der Teamleistung Es gibt unterschiedliche Ansätze die Erfolgsfaktoren der Teamleistung zu systematisieren. Der folgende gibt die Erfahrungen des Autors aus Teamentwicklungsprozessen im Höchleistungssport und Unternehmen wieder: Es muss einen klaren Grund, einen Auftrag (man kann auch von der Mission sprechen) für die Existenz des Teams geben. Dieser bildet die Grundlage für die Identifikation des Teams und die Existenzberechtigung. Ein weiterer Faktor ist eine attraktive Vision für das Team. Visionen bewegen, wenn sie ein Zukunftsbild darstellen, für das es sich lohnt zu arbeiten und Entwicklungen anzustoßen und umzusetzen. Eine berühmte Vision war die von John F. Kennedy, der Anfang der sechziger Jahre verkündete, in diesem Jahrzehnt einen Menschen zum Mond und zurück zu bringen. Die Vision oder das Bild, welches ein Team von sich selbst hat, drückt die angestrebte Qualität des Teams aus. Es ist sozusagen der Leitstern für die Entwicklungsrichtung des Teams. Mit der Vision legt das Team das Anspruchsniveau fest, auf das es sich verpflichtet. Hieraus leiten sich alle weiteren Entwicklungen und auch Werte ab, die ein Team auszeichnen. Es ist daher wichtig, dass hierzu Konsens besteht und die Vision, aber auch die Werte des Teams, transparent sind. Die Leistung eines Teams lebt von der Leistung der Teammitglieder. Daher ist die stetige Weiterentwicklung der Teammitglieder in Richtung der persönlichen Meisterschaft eine Verpflichtung jedes Einzelnen. Nur so wird die Basis für eine hervorragende Teamleistung geschaffen. Neben der Weiterentwicklung des Einzelnen geht es auch um die Entwicklung des Teams in seiner Leistungsfähigkeit. Das heißt, es muss lernen. Dies soll in zwei Dimensionen geschehen: Zum einen soll es lernen Aufgaben besser zu lösen, also die Dinge besser zu machen, gleichzeitig soll es lernen als Team besser, d.h. effizienter und effektiver, zu arbeiten und die Problemlösungskompetenz zu verbessern. Damit ist das Lernen von Methodenkompetenzen gemeint. Auf dem Weg zur Vision steckt sich ein Team Ziele, die es zu erreichen gilt. Hierbei ist es wichtig, zwei Arten von Zielen zu unterscheiden: Handlungsziele und Ergebnisziele. Ergebnisziele richten sich auf den – gewünschten – Ausgang einer Handlung, etwa den Sieg gegen einen bestimmten Gegner im Sport. Handlungsziele hingegen beziehen sich direkt auf das Wie der Handlung, sie sind operativ und haben einen direkten Bezug zur Handlung und „blenden“ das Ergebnis aus. Dies kann im Sport sinnvoll sein, da die Beschäftigung mit dem Ausgang einer Handlung (Tor oder nicht Tor beim Elfmeter) die perfekte Ausführung eher stört. Die Entwicklung der Leistung eines Teams kann sich erfolgreich an den richtigen Handlungszielen messen lassen, die unmittelbar vom Team bzw. seinen Mitgliedern zu beeinflussen sind. Für das, was auf ein Team zukommt, sollte es einen variablen Plan haben. Dazu ist es sinnvoll sich mit verschiedenen Szenarien auseinanderzusetzen, um zum einen für künftige Ereignisse vorbereitet zu sein und zum anderen mit der Auseinandersetzung die Problemlösungskompetenz zu erhöhen. Auch die Art und Weise wie Probleme im Rahmen kritischer Entwicklungen gelöst werden, kann geklärt werden, indem z.B. Entscheidungswege bei Eintritt bestimmter Eskalationsstufen verändert werden. Ein bekanntes Beispiel ist der Erfolg der Firma Shell nach der Ölkrise zu Beginn der siebziger Jahre. Dieses Unternehmen hatte Pläne für das Szenario einer Verknappung der Ölfördermengen und konnte entsprechend schnell reagieren und erarbeitete sich so einen nachhaltigen Wettbewerbsvorsprung. Genauso verhält es sich im Sport: Das Eintreten unerwarteter Situationen führt in aller Regel zum Verlust des Spieles, zumindest aber zu einem schwierigen Spiel bzw. Kampf. Dies kann vermieden werden, wenn verschiedene Szenarien und mögliche Lösungen im Vorhinein durchgespielt werden. Teamdiagnose Um bei der Steuerung von Teams auf die richtigen Instrumente zurückzugreifen, ist es sinnvoll, sich über die Situation eines Teams im Klaren zu sein. Dabei kann es folgende Situationen für ein Team geben: - Das Team formiert sich komplett neu. - Es gibt personelle Veränderungen im Team. - Es gibt eine Veränderung der Aufgabenstellung für das Team. - Es erfolgt eine Neuausrichtung für das Team, d. h., dass sich damit auch das Selbstverständnis des Teams verändert. In Situationen, in denen es darum geht ein bestehendes Team weiter zu entwickeln, ist es wichtig, die richtigen Maßnahmen zu ergreifen. Dies kann nur auf der Grundlage einer klaren und nachvollziehbaren Diagnose der Situation des Teams geschehen. Es gibt hierzu standardisierte Verfahren dies zu tun. Ein bekanntes Modell, welches den Zustand eines Teams diagnostiziert, bezieht sich dabei auf die folgenden vier Dimensionen: - Zielorientierung, - Aufgabenbewältigung, - Zusammenhalt, - Verantwortungsübernahme. Die ersten beiden Dimensionen orientieren sich dabei an der Sachdimension und die beiden anderen an der personalen Dimension. Daraus lassen sich mit einem Team gezielte Maßnahmen entwickeln wie die Leistung eines Teams weiter verbessert werden kann. Kommunikation im Team Das die Leistungsentwicklung im Team mit Kommunikation zu tun hat, ist selbstverständlich. Daher ist es eine notwendige Voraussetzung, hier richtig zu kommunizieren und eine Kultur des Dialoges und nicht der Diskussion zu schaffen. Diese zu fördern und mit den Teilnehmern gemeinsam zu reflektieren, ist eine Kernaufgabe im Rahmen der Teamleistungsentwicklung. Konflikt im Team Konflikte in einem Team sollen konstruktiv sein und die Leistung steigern. Dies gilt allerdings nur, wenn es sich um sachliche und nicht um persönliche handelt. Es soll um die Konfrontation der Standpunkte und nicht der Personen gehen. Dies ist ein Indikator für die Entwicklungsphase, in der ein Team steckt. Neben den Konflikten, die innerhalb eines Teams bestehen, entstehen auch immer wieder Konflikte zwischen Teams innerhalb einer Organisation. Dabei findet man häufig die Konstellation, dass die Teams an verschiedenen Leistungen gemessen werden und versuchen, diese individuelle Leistung zu verbessern, was häufig auf Kosten des Gesamtergebnisses geht. In dieser Konstellation bestehen zwischen den Teams in einer Organisation Abhängigkeiten, die berücksichtigt werden müssen, wenn die Teams in Wettbewerb zueinander treten und die notwendige Kooperation zu Gunsten von konkurrierenden Teamzielen vernachlässigen. Zum Autor Axel Esser ist seit 1994 Management-Trainer und Unternehmensberater. Des Weiteren ist er sportpsychologischer Betreuer der Deutschen Damen-Hockey-Nationalmannschaft und gewann mit seinem Team 2004 die Goldmedaille in Athen. Nach seinem Studium der Betriebwirtschaft und Psychologie hat Esser weitere Zusatzausbildungen angestrebt wie psychoanalytisch orientierte Gruppentherapie; Management Summer School, Management Zentrum St. Gallen, Executive Program im Fach System Dynamics am Massachusettes Institute of Technology sowie Sportpsychologie im Bundesverband Deutscher Psychologen. Zu seinen Kernkompetenzen zählen u.a.: Teamentwicklung, Coaching von Führungskräften in Handel und Industrie, Führungskräfteentwicklung, Organisationsentwicklung. Zudem ist Axel Esser als Experte für die Deutsche Experten-Akademie (DEAK) tätig und leitet das Seminar „Teams zu Höchstleistungen führen“. Infos unter www.experten-akademie.de. Infokasten Ausführliche Informationen zum Seminar: Deutsche Experten-Akademie (DEAK) Lothstraße 15 80335 München Tel.: 0 89/12 23 89-4 90 E-Mail: info@experten-akademie.de www.experten-akademie.de Wertvolle Informationen und Bücher zum Thema „Teamgeist“ finden Sie auch in unserem Experten-Shop unter www.experten-shop.de Über die Deutsche Experten-Akademie (DEAK) Die DEAK steht für Weiterqualifizierung und Kompetenzentwicklung auf höchstem fachlichem Niveau, um persönliche und soziale Kompetenzen von Fach- und Führungskräften erfolgreich zu fördern und weiter zu entwickeln. Nach der Leitphilosophie „Von Experten – für Experten“ bieten anerkannte Seminarleiter den Teilnehmern qualifiziertes Know-how und umfangreiche Erfahrung aus erster Hand. In den Experten-Seminaren werden in Form von Best-Practice-Coaching effektive Lösungen für die sofortige Anwendung und Umsetzung vermittelt. Durch die begrenzte Teilnehmerzahl ist eine praxisnahe Ausrichtung auf die individuellen Bedürfnisse der Teilnehmer garantiert. Nur so können hoch qualifizierte Fach- und Führungskräfte den sich ständig ändernden Anforderungen im Daily Business gerecht werden, Akzente in Ihrem Unternehmen setzen und damit Wachstum und Erfolg des Unternehmens entscheidend mitgestalten. Die Experten der Deutschen Experten-Akademie kommen für ein Inhouse-Training auch direkt zum Kunden und sind für Vorträge, Coachings oder ähnliche Veranstaltungen buchbar. Ausführliche Presse-Infos und Bildmaterial: Sylvia M. Gerber ICCOM International GmbH fon: 0 89.12 23 89.2 20 fax: 0 89.12 23 89.2 00 mail: presse.deak@iccom.de Abdruck honorarfrei – Belegexemplar erbeten