Leistung schlägt Herkunft: Was die Wirtschaft vom Profifußball über Talent, Diversität und Erfolg lernen kann

Der Profifußball folgt einem klaren Prinzip: Am Ende entscheidet die Leistung auf dem Platz. Vereine und Trainer stellen ihre Teams nicht nach Herkunft, Hautfarbe oder sozialem Hintergrund zusammen, sondern nach messbaren Kriterien wie Technik, Fitness, Spielintelligenz, taktischem Verständnis und Teamfähigkeit. Wer besser spielt, spielt. Wer Leistung bringt, wird aufgestellt.

Diese Logik hat eine sichtbare Konsequenz: Die erfolgreichsten Teams der großen europäischen Ligen sind häufig auch die internationalsten. Spieler aus unterschiedlichen Ländern, Kulturen und Fußballschulen prägen heute nahezu jede Topmannschaft. Unterschiedliche Spielstile, Perspektiven und Erfahrungen erhöhen die taktische Variabilität und die Problemlösungskompetenz eines Teams.

Sportökonomische Studien zu europäischen Fußballligen zeigen, dass Teams mit größerer internationaler Diversität häufig bessere Leistungskennzahlen erreichen, etwa bei Spielresultaten oder Torverhältnissen. Diversität wirkt hier nicht als politisches Ziel, sondern als natürlicher Effekt eines Systems, das global nach den besten Talenten sucht.

Der Profisport zeigt damit ein bemerkenswert klares Prinzip: Wenn Leistung im Mittelpunkt steht und Talent weltweit gesucht wird, entsteht Vielfalt fast automatisch.

Ein Blick in die Wirtschaft zeigt jedoch ein anderes Bild. Trotz Globalisierung und internationaler Märkte sind viele Führungsetagen großer Unternehmen weiterhin relativ homogen besetzt. Die Diskussion über Diversität konzentriert sich häufig auf einzelne Dimensionen – etwa Geschlecht – während andere Aspekte, etwa kulturelle oder internationale Vielfalt, deutlich seltener im Fokus stehen.

Dabei ist der Zusammenhang zwischen Diversität und wirtschaftlicher Leistungsfähigkeit inzwischen vielfach untersucht worden. Eine vielzitierte Analyse von McKinsey & Company („Diversity Wins“, 2020) zeigt, dass Unternehmen mit hoher Geschlechterdiversität im Top-Management eine rund 25 Prozent höhere Wahrscheinlichkeit haben, überdurchschnittlich profitabel zu sein. Unternehmen mit hoher ethnischer beziehungsweise kultureller Diversität in Führungsteams sind sogar etwa 36 Prozent häufiger finanziell erfolgreicher als weniger diverse Wettbewerber.

Auch Innovationsstudien der Boston Consulting Group (BCG) kommen zu ähnlichen Ergebnissen: Unternehmen mit vielfältigen Führungsteams erzielen im Durchschnitt deutlich höhere Umsätze aus neuen Produkten und Dienstleistungen. Diversität kann somit nicht nur ein gesellschaftliches Anliegen sein, sondern auch ein strategischer Wettbewerbsfaktor.

Warum also entsteht Vielfalt im Spitzensport scheinbar leichter als in vielen Unternehmensführungen?

Ein wesentlicher Unterschied liegt in den Auswahlmechanismen. Im Profifußball dominieren objektive Leistungsindikatoren. Spieler werden anhand klar messbarer Kriterien bewertet: Tore, Assists, Laufleistung, Passquoten, Zweikampfstatistiken, taktische Disziplin. Entscheidungen über Einsatzzeiten oder Transfers basieren auf umfangreichen Datenanalysen und sportlicher Leistungsbeurteilung.

In der Wirtschaft dagegen spielen neben fachlicher Qualifikation oft auch weniger messbare Faktoren eine Rolle: persönliche Netzwerke, subjektive Eindrücke, kulturelle Passung oder vertraute Karrierepfade. Hinzu kommen unbewusste Biases. Zahlreiche Studien zeigen, dass Entscheider dazu neigen, Kandidaten auszuwählen, die ihnen selbst ähneln – etwa hinsichtlich Ausbildung, sozialem Hintergrund oder Karriereverlauf.

Ein zweiter Faktor sind geschlossene Netzwerke. Viele Führungspositionen werden nicht über offene Märkte, sondern über bestehende Kontakte, Empfehlungen oder vertraute Kreise besetzt. Wer außerhalb dieser Netzwerke steht, wird häufig gar nicht erst sichtbar – unabhängig von seiner tatsächlichen Leistungsfähigkeit.

Und schließlich sind Auswahlprozesse in Unternehmen oft deutlich weniger datenbasiert als im Spitzensport. Während im Fußball detaillierte Leistungsstatistiken zur Verfügung stehen, bleiben Managemententscheidungen häufig stärker interpretations- und beziehungsgetrieben.

Gerade aus der Perspektive von Executive Search und Board Advisory wird dieses Spannungsfeld besonders deutlich. Unternehmen suchen häufig nach „bewährten Profilen“, die bekannten Mustern entsprechen. Gleichzeitig wächst jedoch der Bedarf an Führungspersönlichkeiten, die komplexe, internationale Märkte verstehen, Innovation treiben und Organisationen durch Transformation führen können.

Daraus ergibt sich eine zentrale Herausforderung für moderne Talentstrategien: Talentpools müssen breiter, internationaler und offener gedacht werden. Auswahlprozesse sollten stärker strukturiert und datenbasiert sein. Und vor allem sollte der Fokus konsequent auf Potenzial, Leistung und Wirkung liegen – nicht ausschließlich auf bekannten Lebensläufen oder vertrauten Karrierewegen.

Wenn Unternehmen diese Prinzipien konsequenter anwenden würden, könnte Diversität oft ein natürlicher Nebeneffekt eines leistungsorientierten Systems sein – ähnlich wie im Profisport.

Die eigentliche Frage lautet daher nicht, ob Unternehmen diverser werden sollten. Die entscheidende Frage ist vielmehr, ob Organisationen Systeme schaffen, in denen die besten Talente tatsächlich sichtbar werden und sich durchsetzen können.

Der Profisport liefert dafür ein erstaunlich klares Modell: globale Talentpools, transparente Leistungsmetriken, konsequente Leistungsbewertung und Wettbewerb um die besten Spieler der Welt. Übertragen auf Unternehmen bedeutet das: offener Zugang zu Talent, strukturierte Auswahlverfahren und der Mut, auch jenseits etablierter Netzwerke nach Führungspersönlichkeiten zu suchen.

Vielleicht liegt genau hier die wichtigste Lektion des Sports für die Wirtschaft. Vielleicht aber auch die größte Angst.

Wenn Leistung wirklich im Mittelpunkt steht, wird Vielfalt nicht erzwungen. Sie entsteht von selbst.

Beste Grüße

Gregor Ghirmay