Warum Menschen sich bei der Arbeit anstrengen: Leistungsmotivation im Beruf

Belohnung anstreben oder Spaß an der Tätigkeit haben: Extrinsische und intrinsische Arbeitsmotive Zu den extrinsischen Beweggründen zählt zu allererst der Wunsch, Geld zu verdienen. Ebenso wichtig ist für die meisten Menschen das Bedürfnis nach Sicherheit, d.h. nach Erhalt des Arbeitsplatzes mit allen positiven Folgen auch in der Zukunft. Gute Aufstiegsmöglichkeiten bedienen das Geltungsbedürfnis, denn von der beruflichen Stellung hängt das Ansehen bei den Mitmenschen ab. So wichtig die extrinsischen Arbeitsmotive auch sind – wichtiger für die Arbeitsleistung sind bei Arbeitnehmern intrinsische Motive, wie etwa die folgenden: Das Bedürfnis nach Kontakt Wer jeden Tag im gleichen Büro sitzt und Formulare bearbeitet, begegnet während seiner Arbeitszeit meistens den gleichen Menschen. Die Familie zu Hause und der Freundeskreis sind als Kontaktpersonen ebenfalls konstant. Außendienstmitarbeiter hingegen haben viele Kontakte zu ganz unterschiedlichen Kunden. Auch das Team spielt eine wichtige Rolle: Bei den wöchentlich stattfindenden Teambesprechungen tauschen die Mitarbeiter ihre Erfahrungen aus und lernen voneinander. Deshalb kann ein extravertierter Mensch durch die vielen interessanten beruflichen Kontakte hochmotiviert zum Außendienst fahren. Der Wunsch nach Betätigung, Außenreizen und Energieabfuhr Erzwungene Untätigkeit ist extrem unangenehm: Stellen Sie sich vor, Sie haben sich beim Sport ein Bein gebrochen und sind mehrere Wochen zur Ruhe verdammt. Sie werden unzufrieden und gereizt, da ihnen die Bewegung und die gewohnte sportliche Aktivität fehlen. Ähnlich verhält es sich mit Menschen, die trotz finanzieller Absicherung (z.B. durch einen Lottogewinn oder einen Ehepartner mit ausreichendem Einkommen) einer Arbeit nachgehen. Der Beruf ist für manchen Arbeitnehmer offensichtlich ein interessanteres und reizvolleres Betätigungsfeld als die Familie zu Hause – nur so lässt sich in vielen Fällen die lange Verweildauer im Büro erklären. Der Wunsch nach Selbstverwirklichung bei der Arbeit Insbesondere im kreativen Bereich finden sich viele Arbeitnehmer und auch Selbstständige, die sich mit ihrer Arbeit selbst verwirklichen möchten. Die Arbeit muss abwechslungsreich sein, Spaß machen und ein Ausdruck der Persönlichkeit sein. Das Interesse, eine Tätigkeit mit viel Verantwortung auszuüben Insbesondere Führungskräfte, aber auch manche Mitarbeiter sind an einer Arbeitstätigkeit interessiert, die ihnen ein hohes Maß an Selbstbestimmung, die Übernahme von Verantwortung und die Führung von Mitarbeitern ermöglicht. Sie haben das Bestreben, etwas bewirken und gestalten zu können sowie Einfluss auf Personen und Sachzusammenhänge nehmen zu können. Das Bestreben, selbst gesetzte Leistungsziele zu erreichen Dieses Motiv ist umso stärker, je mehr Einfluss man auf die eigenen Aufgaben hat und je selbstständiger man sie durchführen kann. Außendienstmitarbeiter haben oft einen hohen Einfluss auf ihre Zeitgestaltung (flexible Terminplanung). Nach einem erfolgreichen Kundengespräch geht der Außendienstmitarbeiter mit großer Energie an das nächste Gespräch – nach dem Motto: „Das Gespräch war sehr angenehm. Der Kunde und ich hatten sofort eine gemeinsame Wellenlänge. Deshalb habe ich auch so viel Umsatz gemacht. Mit dieser positiven Energie schaffe ich auch den nächsten Termin mit Bravour!“ Fazit: Nur eine extrinsische Motivation reicht nicht aus – und nur eine intrisische zu haben, ist unrealistisch. Deshalb ist der Gedanke naheliegend, dass die Kombination extrinsischer und intrinsischer Arbeitsmotive bei Mitarbeitern diese zu ganz besonderen Anstrengungen anspornen wird und also das Ziel von Motivierungsbemühungen der Vorgesetzten sein sollte. Der Zusammenhang von Leistung und Motivation Sie haben schon gemerkt, dass der Verfasser gern den Phänomenen auf den Grund geht. Was genau ist eigentlich gemeint, wenn wir von „Leistung“ sprechen? Immer dann, wenn ein bestimmter Standard erreicht oder verfehlt werden kann, geht es um Leistung. Damit man überhaupt von Leistung sprechen kann, muss ein Maßstab für Gelingen oder Misslingen vorhanden sein. Die Kriterien dieses „Gütemaßstabs“, wie die Psychologen sagen, können entweder von außen vorgegeben oder selbst gesetzt sein. Wenn jemand diesen Maßstab sich selbst setzt, entwickelt er sein individuelles Anspruchsniveau. Leistungsvorgabe von außen: Die meisten Außendienstmitarbeiter haben eine Zielvorgabe, wie viel Umsatz sie im (Halb-)Jahr durch ihre Tätigkeit erwirtschaften müssen. Dieses Ziel wird entweder individuell vereinbart oder es wird von den Führungskräften ein Wettbewerb zwischen den einzelnen Außendienstmitarbeitern oder -teams veranstaltet. Die Leistung ist messbar und lässt sich ganz konkret anhand von Zahlen überprüfen. Leistungsvorgabe durch den Mitarbeiter selbst: Der Mitarbeiter entwickelt aus sich heraus den Ehrgeiz, über die Zielvorgabe hinaus noch mehr zu erreichen. Es kann auch sein, dass eine externe Vorgabe vollkommen fehlt und dass der Mitarbeiter aus diesem Grund ein individuelles Anspruchsniveau entwickelt. Diese Motivation ist mit der eines Sportlers zu vergleichen, der trainiert, um sich immer wieder selbst zu übertreffen. Er kann nur dann diese Höchstleistung vollbringen, wenn er sich immer wieder selbst antreibt, sich kontinuierlich zu verbessern. Das Ziel der aktuellen Leistungsmotivation ist also der Erfolg beim Erreichen des Gütemaßstabs. Weil Leistung immer bewertet wird, treten dabei spezifische Gefühle auf, die die Motivation beeinflussen. Ein wesentlicher Impuls zum Leistungshandeln sind die gedanklich vorweg genommenen Gefühle: Positive Gefühle Der Außendienstvertreter stellt sich vor, wie zufrieden sein Chef mit ihm sein wird, wenn er von seinem Erfolgserlebnis berichtet. Durch seinen gedanklich vorweggenommenen Stolz erhält er einen Energieschub, sich besonders einzusetzen. Negative Gefühle Der Außendienstmitarbeiter denkt an das letzte Verkaufsmeeting, bei dem er als der am wenigsten Erfolgreiche öffentlich bloßgestellt wurde. Die Angst vor einem weiteren Erlebnis dieser Art bringt ihn dazu, mit höchster Anspannung in das Verkaufsgespräch zu gehen. Er ist so auf seine Befürchtungen konzentriert, dass er nicht wahrnehmen kann, wie es um die Bedürfnis- und Gefühlslage seines Kunden aussieht. In psychologischen Untersuchungen zu Aufgabenstellungen mit unterschiedlichem Schwierigkeitsgrad fanden sich interessante Ergebnisse, die auch Bedeutung für die Mitarbeitermotivierung im Außendienst haben: Als entscheidender Faktor stellte sich die subjektive Erfolgswahrscheinlichkeit heraus. Ganz leichte Aufgaben bewältigen zu können, löst keineswegs ein Gefühl des Stolzes aus, denn diese stellen keine Herausforderung dar. Es ist eine allgemein bekannte Regel, dass nichts den Erfolg so sehr fördert wie der Erfolg. Was genau ist die Ursache dafür? Wieder finden wir eine Erklärung in den Erkenntnissen der Lernpsychologie. Menschen (und auch Tiere!) tendieren dazu, ein Verhalten wieder auszuführen oder auf Dauer beizubehalten, das erfolgreich ist, d.h. irgendeine Art von Belohnung für das Individuum mit sich bringt, sei es während der Ausführung oder im Ergebnis. So verbindet uns doch die Tatsache, dass erfolgreiches Verhalten weitere Bemühungen in die gleiche Richtung nach sich zieht, und daraus können wir im Arbeitsalltag Nutzen ziehen. Ein im Beruf erwünschtes Verhalten kann also verstärkt werden, indem der Vorgesetzte darauf hinarbeitet, dass der Mitarbeiter Erfolge erzielt. Wenn der Chef dann Anerkennung und Ermutigung spüren lässt, kann sich beim Mitarbeiter eine dauerhafte Erfolgszuversicht und eine Stärkung des Selbstvertrauens entwickeln. Um noch einmal das Beispiel vom überforderten Mitarbeiter aufzugreifen: In seinem Fall wäre es geschickter gewesen, ihn zunächst zu wohlgesonnenen und zufriedenen Stammkunden zu schicken. Er hätte bei Verkaufsgesprächen schnell erste Erfolge gehabt und daraus abgeleitet, dass er ein ausbaufähiges Talent für den Beruf im Außendienst hat. Neben dem Wieder-Aufsuchen erfreulicher Situationen oder der Wiederholung von Verhaltensweisen, die Belohnungen versprechen, haben Menschen ebenso wie Tiere die Tendenz, unangenehme Erfahrungen zu beenden oder vorbeugend zu vermeiden. Man tut aktiv etwas, um beispielsweise nicht Kälte oder Angst ausgesetzt zu sein, oder man unterlässt etwas, um nicht bestraft zu werden oder um Vergünstigungen zu behalten. Angst vor Strafe tritt auf, wenn Zwang ausgeübt werden kann, es sich also um ein von Macht-geprägtes Verhältnis handelt – wie das in jedem Unternehmen mit mehreren Hierarchie-Ebenen der Fall ist. Aus Angst vor dem Verlust des Arbeitsplatzes übernimmt mancher Arbeitnehmer zusätzliche Aufgaben, die ihn eigentlich überlasten. Angstmotivation – nicht nur in der Arbeitswelt – führt bei Menschen häufig zu Anpassung und Konformität, schnürt die Kreativität ab und ist im Vertrieb kontraproduktiv. Außerdem droht die Gefahr, dass in einem Team die Angst umschlägt in Zorn, und dann drohen Auflehnung und Rebellion. Misserfolge im Außendienst wird es immer geben. Wir alle haben unsere biographischen Erfahrungen damit und wissen, dass ein Misserfolg das Selbstwertgefühl untergräbt. Da wir Menschen uns keineswegs immer rational verhalten, neigen wir dazu, Erfolge eher der eigenen Person und Mißerfolge eher widrigen Umständen der Situation zuzuschreiben. Auf diese Weise ist es uns möglich, eine größere Beeinträchtigung unseres Selbstwertgefühls zu vermeiden. Die Voraussetzung dafür, dass aus einer hohen Leistungsmotivation auch eine hervorragende Leistung wird, ist allerdings die entsprechende fachliche und soziale Kompetenz des Mitarbeiters. Kurzzeit-Motivation durch Anregung von außen – Dauermotivation durch innere Antriebe Teambesprechungen dienen der Übermittlung von Informationen, dem Erfahrungsaustausch der Mitarbeiter, dem Besprechen von Erfolgen und Problemen sowie der Vereinbarung von Zielen und Strategien. Mancher Vorgesetzte nutzt solche Sitzungen hingegen, um seinen Mitarbeitern „Druck“ zu machen. Beispiel: Der Vertriebsleiter hat den Außendienstmitarbeitern Aufgaben zugewiesen und in allen Einzelheiten das richtige Vorgehen erläutert. Er appelliert an sein Team: „Die Umsatzzahlen stimmen einfach nicht. Strengen Sie sich doch bitte ein bisschen mehr an, damit die Zahlen wieder besser werden. Eins ist von oberster Stelle klar ausgedrückt worden: Wer jetzt weiter eine ruhige Kugel schiebt und mit einer zu lockeren Arbeitseinstellung zum Kunden fährt, kann seinen Arbeitsplatz vergessen. In 14 Tagen haben wir eine Besprechung mit dem Vorstand, in der wir die Namen der unproduktiven Mitarbeiter nennen sollen. Also, machen Sie was draus!“ Mit diesen Drohungen auf sich allein gestellt, fährt ein zunächst gutwilliger Mitarbeiter mit den besten Absichten zum ersten Kundenbesuch. Trotz vorheriger Terminvereinbarung ist der Kunde nicht da. Er wird vertröstet. Der nächste Kunde nimmt sich nur wenig Zeit und schließt keinen Vertrag ab. Der Mitarbeiter spürt plötzlich eine bleierne Müdigkeit und hat keine Lust mehr, noch einen weiteren Kunden aufzusuchen. Sein schlechtes Gewissen treibt ihn an, sich trotzdem aufzuraffen. Er hat Konzentrationsschwierigkeiten, vergisst wichtige Unterlagen im Auto … Versetzen Sie sich einmal in einen solchen Mitarbeiter. Was spielt sich wohl an Gefühlen und Gedanken in seinem Inneren ab? Mit negativen Anstößen können Leistungsmotivation und Leistungsfähigkeit unterminiert werden. Damit die Leistungsmotivation bei Mitarbeitern zum Dauerbrenner wird, bedarf es weiterer Impulse, die bei ihnen die Fähigkeit zur Selbstmotivierung fördern. Aber auch positive Anstöße von außen haben nur einen kurzzeitigen Strohfeuer-Effekt, der schnell wieder erlischt. Sie werden schon gemerkt haben, dass auch Wettbewerbe mit verlockenden Preisen keine langfristige Wirkung hervorrufen. Sonst müssten sie nicht jedes Jahr wiederholt werden. AKTUELLE SEMINARE MIT STÉPHANE ETRILLARD: Public Speaking