Medienbranche im Wandel: Chancen offensiv nutzen Medien-Studie 2006 „Zukünftige Trends in der Medienlandschaft“ von Mercer Management Consulting und HypoVereinsbank

Der Medienkonsum nimmt in Deutschland in den kommenden Jahren weiter zu. „Auch nach dem Hype bleibt die Medienbranche eine internationale Wachstumsbranche. Eine revolutionäre Entwicklung im Verhalten deutscher Konsumenten ist aber nicht zu erwarten“, erklärt Wolfgang Bock, Vice President und Medienexperte von Mercer Management Consulting. Bis zum Jahr 2006 erhöht sich die zeitliche Nutzung von Medien pro Person auf 529 (2001: 505) Minuten pro Tag. Die Ausgaben pro Haushalt steigen auf 70,57 (2001: 60,06) Euro. Das entspricht einer Wachstumsrate von 3,4 Prozent pro Jahr. Dabei dominieren Film und Fernsehen mit einem jährlichen Zuwachs von 6,6 Prozent. Sie profitieren von den neuen Multiplex-Kinos beziehungsweise neuen digitalen Endgeräten und interaktiven TV-Diensten. Dagegen verzeichnen die übrigen Segmente Audio, Publishing und Print mit jeweils rund zwei Prozent pro Jahr kaum nennenswertes Wachstum. Die deutsche Musikindustrie leidet unter Markteinbruch und Piraterie, der Hörfunk unter zu knappen Frequenzen, die die Realisierung neuer Programmangebote nicht zulassen, und der Planungsunsicherheit in Bezug auf die flächendeckende Umstellung von Analog- auf Digitalradio. Die Ausgaben für Bücher stagnieren, zudem sind die Buchverlage mit den individueller werdenden Leserinteressen konfrontiert. Immer weniger Käufer greifen auf denselben Buchtitel zu. Etliche Buchverlage stehen unter Umsatz- und Renditedruck, nachdem sie den Markt im Kampf um den Leser in der Vergangenheit mit Buchtiteln überschwemmt haben. Der Zeitungs- und Zeitschriftenmarkt ist gesättigt. Die Titelvielfalt ist hoch, die Auflagen stagnieren. Bei den Publikumszeitschriften kämpfen die Verleger mit kürzeren Pay-Back-Zeiten und steigenden Kosten bei Zeitschriften-Flops. Der Verdrängungswettbewerb wächst. Einzig im Segment Fachmedien ist ein moderates Wachstum bei Fachbüchern und elektronischen Produkten erkennbar. Hier aber verlangt die zunehmende Digitalisierung den Verlagen hohe Investitionen in die IT-Infrastruktur ab. Zudem fordern Fachmediennutzer künftig gezieltere Unterstützung durch Individual- und Komplettlösungen. Zukunftsträchtige Geschäftsmodelle sind unerlässlich Für die gesamte Medienindustrie bedeutet dies, nicht nur ihr Kerngeschäft auf eine profitable und kosteneffiziente Basis zu stellen, sondern auch zusätzliche Umsatzquellen zu erschließen sowie innovative Geschäftsmodelle zu entwickeln. Dabei sind drei Stoßrichtungen entscheidend: • Brand Leverage: Nutzung der bereits existierenden Marken, um zusätzliche Umsatzquellen über Cross-Branding und Cross-Marketing zu erschließen. • Content Leverage: Vermarktung geeigneter Inhalte, beispielsweise mit hohem Aktualitätsgrad oder Exklusivität, über verschiedene Zugangswege, wie Print, TV, Internet oder Mobilfunk. • Customer Leverage: Aufbau eines hohen individuellen Kundenverständnisses, um Kundenbeziehungen gezielt über mehr Personalisierung und Situationsbezug aufzubauen. Wolfgang Bock, Vice President und Medienexperte von Mercer Management Consulting, konstatiert: „Die Medienindustrie muss die künftige Marktsituation rechtzeitig erfassen und schnell auf differenzierte Kundenbedürfnisse reagieren.“ So lassen sich im Kinomarkt zusätzliche Umsätze durch neue Veranstaltungsformate und die Forcierung profitabler Drittprodukte wie Restaurants, Bars und Merchandising-Produkte erzielen. Im Zeitungssektor können Verleger den Wert der eigenen Marke mit zusätzlichen Produkten verstärkt ausschöpfen oder Inhalte mehrfach verwerten. Mit neuen Technologien in die Offensive gehen Die konsequente Nutzung neuer Technologien und Plattformen, wie Fast Internet, interaktive TV-Dienste oder Breitband-Mobilfunk, ermöglichen langfristig wirksame Geschäftsideen und -ansätze. Kabelnetzbetreibern kann das breite Verbraucherinteresse an TV-Shopping, TV-Banking oder TV-Chat zugute kommen, wenn ihnen die Integration der interaktiven Dienste in das traditionelle TV-Angebot gelingt. Für die gebeutelte deutsche Musikindustrie bietet der Aufbau nationaler Online-Portale mit großem Musikangebot, aber auch zusätzlichen attraktiven Inhalten wie Videos und Informationen über die Künstler, neue Erfolgschancen. Buchverlage können Boden gutmachen, indem sie erfolgreiche Buchinhalte über verschiedene Medienplattformen wie Film, Fernsehen oder Internet vertreiben. Werbeabhängigkeit reduzieren Werbung hat einen erheblichen Anteil am Gesamtumsatz im Medienmarkt. Der Anteil von Werbung im Bereich Zeitungen und Zeitschriften beträgt rund 60 Prozent, bei den privaten Fernsehsendern immer noch über 90 Prozent. „Die meisten Medienformate basieren auf ausschließlich werbefinanzierten Geschäftsmodellen“, erklärt Mercer-Medienspezialist Wolfgang Bock. „Durch diese Abhängigkeit sind einige Geschäftsmodelle langfristig nicht überlebensfähig. Neue Geschäftsfelder müssen gezielt aufgebaut werden.“ Andreas E. Mach, Medien- und Technologieexperte der HypoVereinsbank, fügt hinzu: „Erschwerend für die Medienindustrie kommt hinzu, dass der Werbemarkt vor einer Konsolidierung steht. Werbetreibende Firmen werden ihr Medienbudget künftig gezielter einsetzen.“ Diese Entwicklung wird zusätzlich getrieben durch Technologien und Dienste wie Time-shift-TV, also dem zeitversetzten Betrachten von Fernsehsendungen, oder elektronische Programmführer, die allerdings beide das Überspringen oder Ausblenden von Werbeblöcken ermöglichen. Im Zeitungssektor bedrängen zeitungsfremde Internet-Portale das Rubrikanzeigengeschäft. Klassische Werbeformate verlieren insgesamt an Attraktivität. Das Werbebudget geht verstärkt in interaktive und damit zielgerichtetere Formate. Dies führt im TV-, aber auch im Print-Bereich zu einem „Collapse of the Middle“. Großen finanzstarken Formaten mit hoher Reichweite und Werbeattraktivität stehen künftig speziell ausgerichtete Spartenangebote mit Abonnement-Eignung durch klare Zielgruppenansprache gegenüber. Undifferenzierte Mainstream-Angebote werden auf der Strecke bleiben. Der Hörfunk könnte dagegen von der Neubewertung der Werbemedien profitieren. Das Radio ist mit 205 Minuten täglich noch vor dem Fernsehen (194 Minuten) das meistgenutzte Medium in Deutschland. Dennoch werden ihm bislang nur 3 Prozent der gesamten Werbeausgaben zuteil. In Frankreich sind es 7,2 Prozent, in Spanien sogar 8,3 Prozent. Ansprechpartner: Pierre Deraëd Leiter Corporate Communications pierre.deraed@mercermc.com Mercer Management Consulting Stefan-George-Ring 2 81929 München Tel.: 089-939 49-599 Fax: 089-939 49-507 www.mercermc.de Hartmut Pfeifer Konzernkommunikation Presse hartmut.pfeifer@hypovereinsbank.de HypoVereinsbank Am Tucherpark 16 80538 München Tel.: 089-378-4 49 59 Fax: 089-378-2 56 99 www.hypovereinsbank.de/firmenkunden Mercer Management Consulting Mercer Management Consulting ist Teil der Mercer Consulting Group, New York, einer der führenden internationalen Top-Management-Unternehmensberatungen mit 160 Büros in 40 Ländern. Weltweit erwirtschaften 15.000 Mitarbeiter einen Umsatz von 2,5 Mrd. Euro. Die Büros in München, Frankfurt und Zürich tragen mit 300 Mitarbeitern zu diesem Erfolg bei. Unseren Kunden steht mit den Bereichen – Communications, Information & Entertainment – Financial Institutions and Risk Enterprise – Manufacturing/Automotive – Travel and Transportation – Retail, Consumer, Healthcare – Energy, Life Sciences & Core Industries – eine breite Palette von Beratungsdienstleistungen zur Verfügung. Die Kompetenzen in den Bereichen Internet und eBusiness wurden durch eine strategische Allianz mit IBM Global Services gestärkt. Zudem bietet Mercer seinen Kunden ein breites Produktangebot im Bereich Private Equity und M&A an. Die Beratungsleistungen von Mercer Management Consulting fokussieren auf Strategien zur Wertsteigerung. Dabei bildet Value Growth – die nachhaltige Steigerung des Unternehmenswertes – den Schwerpunkt. Mercer steht dafür, Wachstumspotenziale aufzuzeigen und konsequent zu nutzen, Wachstumsbarrieren zu erkennen und zu überwinden sowie Strategie, Führung, Organisation, Geschäfts- und Managementprozesse gemeinsam mit den Kunden nachhaltig auf Wertwachstum auszurichten. HypoVereinsbank Mit dem Geschäftsmodell der integrierten Corporate-Finance-Bank verknüpft die HypoVereinsbank klassisches Relationship-Banking mit innovativem Transaction-Banking und fundiertem Branchen-Know-how. Die HypoVereinsbank setzt dabei auf ein enges Vertrauensverhältnis zwischen Bank und Kunde als Basis jeder Geschäftsbeziehung. Das Medienteam der HypoVereinsbank ist seit mehr als zwölf Jahren ein Markenzeichen in der Film- und Fernsehbranche. Mit maßgeschneiderten Finanzierungsmodellen und einem Höchstmaß an Erfahrung in der Medienbranche ist die HypoVereinsbank zu einem der größten Finanzpartner der Film- und Fernsehindustrie in Deutschland geworden. Neben den erfolgreichen nationalen und internationalen Filmprojekten (z.B. Mission Impossible II, Lara Croft: Tomb Raider, Das Geisterhaus, JFK) dokumentiert die HypoVereinsbank mit zahlreichen Sponsoringaktivitäten, wie z.B. Hauptsponsor der Berlinale, Initiator des HypoVereinsbank Regieförderpreises und Mitinitiator des Bayerischen Bankenfonds, ihre Nähe und Verbundenheit zur Medienbranche. 10 Kernthesen zur Entwicklung des deutschen Medienmarktes 1. Nach dem abrupten Ende des Medienhypes steht die Medienbranche vor gewaltigen Veränderungen. Neue Herausforderungen eröffnen neue Potenziale. 2. Die Konsumentenbedürfnisse entwickeln sich hin zu stärkerer Personalisierung mit hohem Situationsbezug, Interaktivität und erhöhter Nutzung zu Hause. 3. Die Entwicklung des traditionellen Medienmarktes stagniert. Signifikante Wachstumsimpulse liefern lediglich Film und Fernsehen. 4. Digitale Endgeräte und interaktive Dienste revolutionieren den Medienkonsum. Sie liefern mehr Komfort, mehr Interaktivität und größere Auswahl sowie mehr Kontrolle. 5. Der Werbemarkt konsolidiert sich. Das Werbebudget verlagert sich zunehmend von passiven Medienformaten hin zu interaktiven und zielgerichteten Formaten. 6. Erneuerung und Ausbau der Kommunikationsnetze sind Grundvoraussetzungen für die künftige Entwicklung der Medienlandschaft. 7. Die Medienlandschaft wird sich stark polarisieren. Undifferenzierte Angebote sind chancenlos. Es kommt zum „Collapse of the Middle“. 8. Die Medienindustrie ist gefordert, das Kundenverständnis zu erhöhen, die Werbeabhängigkeit zu reduzieren und das Kerngeschäft auf eine profitable und kosteneffiziente Basis zu stellen. 9. Die offensive Nutzung neuer Technologien und Plattformen ermöglicht innovative Geschäftsmodelle. 10. Brand Leverage, Content Leverage und Customer Leverage sind die drei Stoßrichtungen für die Entwicklung zukunftsträchtiger Geschäftsmodelle. Anhang 1 Schlüsselfaktoren für Film-/Video- und Fernsehbranche Den deutschen Kinomarkt prägte in den vergangenen fünf Jahren vor allem durch neue Multiplex-Kinos eine nachhaltige Wachstumsphase. Bis zum Jahr 2006 wird er aber mit einer jährlichen Steigerungsrate von 3,4 Prozent auf 1,5 Milliarden Euro nur noch moderat wachsen. Neben der Erschließung neuer Umsatzquellen, wie neue Veranstaltungsformate und die Forcierung profitabler Drittprodukte (Restaurants, Bars, Merchandising-Produkte), müssen Kinobetreiber Kosteneffizienz und Kinoauslastung erhöhen. Der zuletzt große Erfolg deutscher Filmproduktionen ruft die starke ausländische Konkurrenz auf den Plan. Sie wird mit eigenen nationalen Filmen zum neuen Konkurrenten für deutsche Produzenten. Dagegen sind die Verwertungsmöglichkeiten des deutschen Films in anderen Ländern begrenzt. Selbst Blockbuster wie „Der Schuh des Manitu“ stoßen im Ausland nur auf geringes Interesse. Der Home-Entertainment-Bereich macht den Kinos zu schaffen. Neue Technologien bei den Endgeräten steigern das Unterhaltungserlebnis zu Hause und öffnen den Markt für neue Geschäftsmodelle und Angebote für Konsumenten. Infolgedessen wird der deutsche Videomarkt (Verkauf, Verleih, Video-on-Demand) von heute 1,2 Milliarden Euro auf 2,1 Milliarden im Jahr 2006 mit jährlich 12 Prozent wachsen. Endgerätehersteller können mit einem integrierten Hardware-Dienste-Angebot „Gatekeeper“ für neue Mediendienste sein und zur Konkurrenz für traditionelle Medienunternehmen werden. Der Umstieg von traditionellen physischen Videoformaten (Videokassetten, DVDs) auf virtuelle Formate erfolgt nur schrittweise. Die komplexe Übertragungstechnik zum Herunterladen der Videodateien stellt nach wie vor eine Hürde für den Massenmarkt dar. Dennoch sind virtuelle Filmformate eine große Herausforderung. Mit einer stärkeren Nutzung ihrer vorhandenen Marken und attraktiven Produktpaketen sollte die Filmindustrie aus den Fehlern der Musikindustrie (Stichwort „Napsterisierung“) lernen. Rechtehändler erleben eine Durststrecke. Überteuert eingekaufte Filmrechte, einhergehend mit einer rückläufigen Nachfrage nach exklusiven TV-Inhalten, führen zu existenziellen Krisen. Darüber hinaus stellen die zunehmende Digitalisierung sowie direkte Kooperationen der Rechteverwerter mit großen Studios das traditionelle Modell des Rechtehändlers in Frage. Wachstumspotenziale eröffnen sich für die Rechtehändler durch die spezifische Aufbereitung von Inhalten für unterschiedliche Zugangswege (TV, PC, mobile Dienste) und die daraus folgende Etablierung als Inhaltelieferant für ein breites Spektrum von Verwertern. Der TV-Markt stellt mit 9 Milliarden Euro Gesamtvolumen eines der bedeutendsten Segmente der Medienindustrie dar. Rund 50 Prozent werden durch Werbung erzielt. Der Werbemarkt wird in Deutschland künftig nicht mehr so dynamisch wachsen wie in der Vergangenheit. Auch werden Werbetreibende ihre Medienbudgets gezielter verteilen. Berücksichtigt werden vor allem große Sender mit hochwertigen Massenevents, um Breitenwirkung zu erzielen, sowie themen- und zielgruppenfokussierte Nischensender. Gerade mittelgroße Sender müssen sich deshalb bereits heute zielgruppenspezifischer ausrichten und neue Geschäfts- und Umsatzmodelle entwickeln. Mischformen aus Werbe- und Abonnementfinanzierung könnten dabei eine attraktive Alternative sein. Neue interaktive Informations-, Transaktions- und Kommunikationsdienste ergänzen das heutige TV-Seherlebnis und können als Portal für weitere Premium-Dienste (Pay-TV oder Video-on-Demand) fungieren. Sie gefährden aber auch das traditionelle Werbemodell, da Konsumenten mithilfe von intelligenten Videorecordern Werbepausen überspringen oder Werbeunterbrechungen für andere interaktive Dienste nutzen können. Die neuen Kabelnetzbetreiber in Deutschland planen eine Ausweitung des bisherigen TV-Angebotes auf Telefonie- und Breitband-Internet-Dienste. Die „Triple-Play“-Bündelung kann ein erfolgreiches Geschäftsmodell sein. Allein auf dieses Angebot zu setzen, scheint jedoch angesichts der mangelnden Kundenakzeptanz in vergleichbaren europäischen Märkten riskant. Mehr Erfolg versprechen der gezielte und selektive Netzausbau TV-basierter Dienste sowie Partnerschaften mit Betreibern alternativer Netze. Der Pay-TV-Markt stagnierte in Deutschland in den vergangenen beiden Jahren bei knapp 2,5 Millionen Abonnenten. Dennoch ist das Interesse bei 23 Prozent aller Kabel- und Satellitenhaushalte grundsätzlich vorhanden. Nach Mercer-Untersuchungen wird der Gesamtmarkt von zuletzt 0,9 Milliarden Euro bis 2006 mit einer jährlichen Wachstumsrate von 12 Prozent auf 1,6 Milliarden Euro steigen. Diese Prognose stützt sich u.a. auf die Aufrüstung des Breitbandkabels in Deutschland und damit auf die Verfügbarkeit zusätzlicher Übertragungskapazitäten. Frischen Schwung bringen „entbündelte“ Pay-TV-Angebote mit individuelleren Auswahlmöglichkeiten, ein stärker polarisiertes und nischenorientiertes Angebot sowie neue Wettbewerbsimpulse durch Kabelnetzbetreiber und neue Programmanbieter. Anhang 2 Schlüsselfaktoren für Musikbranche und Hörfunk Die deutsche Tonträgerindustrie musste 2001 einen Markteinbruch von rund 10 Prozent auf 2,4 Milliarden Euro verkraften. Hauptgrund ist die Musikpiraterie, von der Deutschland stärker betroffen ist als andere europäische Länder. Hierzulande werden rund 54 Prozent aller CD-Rohlinge zum Brennen von Musiktiteln verwendet. Darüber hinaus hat sich das Konsumentenbudget deutlich hin zu Video- und DVD-Käufen verlagert. Erst ab 2004 ist in Deutschland mit einer allgemeinen Markterholung zu rechnen, wenn erste abonnementbasierte Online-Musikdienste im Massenmarkt greifen. Bis 2006 wird das Marktvolumen auf 2,9 Milliarden Euro steigen. Schon heute positionieren sich große Musikverlage mit Musikportalen im Online-Markt. Über den künftigen Erfolg werden dabei neben einem umfassenden Musikangebot vor allem der Aufbau eines breiten Service-Angebots mit zusätzlichen attraktiven Inhalten wie Videos oder Informationen über Künstler entscheiden. Für den Musikhandel entsteht Gefahr durch den direkten Online-Verkauf der Tonträgerproduzenten. Bedroht wird er zudem durch den steigenden CD-Verkauf in Supermärkten, Kaufhäusern oder Tankstellen. Für den Musikhandel heißt es, neben einer stärkeren Kostenkontrolle den Aufbau eigener nationaler Musikportale mit spezifischen Inhalten in Angriff zu nehmen. Das Radio ist in Deutschland mit einer täglichen Nutzungsdauer von 205 Minuten noch vor dem Fernsehen das meistgenutzte Medium. Das Volumen des rein GEZ- und werbefinanzierten Radiomarktes beläuft sich derzeit auf 2,9 Milliarden Euro. Davon entfallen lediglich 700 Millionen Euro auf Werbung. Bis 2006 ist kein signifikantes Wachstum zu erwarten. Neue Programme können auf Grund knapper Frequenzen nicht realisiert werden. Verbesserung verspricht die Digitalisierung der Netze. Allerdings besteht hierzulande neben der mangelnden Verfügbarkeit massenmarktfähiger Endgeräte im Vergleich zu anderen europäischen Ländern noch immer Planungsunsicherheit bei der flächendeckenden Umstellung von Analog- auf Digitalradio. Alternativ lassen sich zusätzliche Programmangebote durch digitale Kabel- bzw. Satellitenübertragung realisieren. Der Radio-Werbemarkt ist deutlich unterbewertet. Nur 4 Prozent aller Werbeausgaben entfallen auf das Radio. In Frankreich sind es 7,2 Prozent, in Spanien 8,3 Prozent. Im Zuge der Neubewertung der Werbemedien könnte der Radio-Werbemarkt neue Impulse erhalten. Gleichwohl sind neue Umsatzquellen erforderlich. Neue Geschäftsmodelle (Pay-Radio-Modelle für Nischeninhalte, Merchandising-Produkte, Event-Sponsoring) müssen mit einer stärkeren Positionierung der Marke einhergehen. Radiostationen sind vorwiegend lokal bzw. regional ausgerichtet. Die Forderung nach stärkerer Kostenkontrolle und Mehrfachverwertung von Inhalten vor allem bei privaten Radiostationen macht eine weitere Konsolidierung von kleineren Sendern unter dem Dach einer übergreifenden Organisation nach dem Beispiel von „RTL-Radio“ oder „NRJ“ wahrscheinlich. Anhang 3 Schlüsselfaktoren für die Bücherbranche Der deutsche Buchmarkt wird im Jahr 2006 ein Marktvolumen von rund 9,2 Milliarden Euro erreichen. Nach 8,4 Milliarden Euro im Jahr 2001 entspricht dies einem bescheidenen jährlichen Wachstum von rund zwei Prozent. Das Ausgabeverhalten der Deutschen für Bücher bleibt stabil, die Leserinteressen werden individueller. Immer weniger Käufer greifen zu demselben Buchtitel. Als Bestseller zählen heute bereits Auflagen von 40.000 Stück – nach 80.000 Stück vor fünf Jahren. Die derzeit rund 2.100 Buchverlage liefern sich auf der Suche nach Bestseller-Titeln einen wahren „Bieterkampf“. Innerhalb von zehn Jahren sind die Garantiesummen für etablierte Bestsellerautoren um das Fünfzigfache gestiegen. Im Kampf um den Leser haben die Verlage den Markt mit Buchtiteln zuletzt überschwemmt. Infolgedessen war die Zahl der Buchtitel höher als die Nachfrage. Jetzt kämpfen die Verleger mit den Konsequenzen: Die durchschnittlichen Umsätze pro Titel gehen zurück, gleichzeitig steigen die Kosten. Angesichts drohender sinkender Umsatzrenditen geraten die Verleger unter Druck. Der Buchhandel in Deutschland ist stark fragmentiert. Insgesamt gibt es rund 5.000 Buchhändler, wobei die Kunden immer häufiger Handelsketten wie Phönix Thalia oder Hugendubel bevorzugen. Während der durchschnittliche Buchhändler zuletzt knapp zwei Prozent Umsatzwachstum verzeichnete, sind die Einnahmen der zehn größten Händler um 10 bis 30 Prozent gestiegen. Der Buchverkauf via Internet übt Druck auf den traditionellen Handel aus. Sein Anteil beläuft sich derzeit auf einen Anteil von drei Prozent und wird bis 2006 auf elf Prozent steigen. Das Internet-Geschäft wird den traditionellen Buchhandel aber nicht ersetzen, sondern vielmehr ergänzen. Die gesamte Buchindustrie gerät in den nächsten fünf Jahren in eine starke Konsolidierungs- und Konzentrationswelle. Derzeit beläuft sich der Marktanteil der zehn größten Verlage auf etwa 35 Prozent. Auf die 100 größten Buchhändler des stark zersplitterten deutschen Buchhandels entfällt ein Anteil von 30 Prozent. Beide Industrien durchlaufen in den nächsten 5 Jahren einen verstärkten Konzentrationsprozess. Die Abschaffung der Buchpreisbindung wird den Wettbewerbsdruck vor allem auf kleine Verlagshäuser und Buchhändler deutlich erhöhen. Bei Buchverlagen kommt es zu einem „Collapse of the Middle“. Marktführende Verlagsgruppen bzw. -familien bedienen den Massenmarkt, kleinere, sehr innovative Verlagshäuser konzentrieren sich auf ausgewählte, profitable Nischen. Mittelgroße Verlage mit unzureichenden Ressourcen und Strukturen müssen im Wettbewerb mit den großen Verlagsgruppen um den Massenmarkt passen. Gleichzeitig fehlen ihnen Innovationskraft, Schnelligkeit sowie die Flexibilität, Trendthemen aufzuspüren und Marktnischen effizient zu bedienen. Zukünftige Umsatzquellen erschließen sich nur außerhalb des traditionellen Buchgeschäfts. Verleger müssen erfolgreiche Buchinhalte über verschiedene Medienplattformen (Film, TV, Internet) vertreiben. Digitale Buchprodukte bieten außerhalb des Fachbuchbereichs kaum Wachstumspotenziale. Anhang 4 Schlüsselfaktoren für die Print-Branche (Zeitungen, Zeitschriften, Fachmedien) Der deutsche Zeitungsmarkt wird bis 2006 jährlich lediglich um rund 2,2 Prozent auf 11 Milliarden Euro wachsen. Ursächlich dafür sind stagnierende Auflagen und ein temporärer Einbruch im Anzeigengeschäft, einhergehend mit einer Verschiebung des Werbebudgets hin zu anderen Medien. Vor allem durch zeitungsfremde Internet-Portale droht Gefahr für die Rubrikanzeigen. Die Titelvielfalt ist hoch. Derzeit gibt es 386 regionale und überregionale Tageszeitungen. Hinzu kommen rund 31 Wochenzeitungen und Sonntagsausgaben. Der Zeitungsmarkt ist damit weitgehend gesättigt. Die Leser bleiben ihren „Brands“ treu, was die Lancierung neuer Zeitungen, ohnehin schon seit 1960 schwach ausgeprägt, nach wie vor schwierig macht. Die rund 350 Verleger in Deutschland können ihr bestehendes Geschäft lediglich durch Aufkäufe nationaler Konkurrenten erweitern. Akquisitionen aber werden wegen des Pressegesetzes auch künftig nur begrenzt möglich sein. Die weitere Marktkonsolidierung vollzieht sich langsam. Der Konsum von Gratis-Online-Zeitungen steigt deutlich, während die Printauflagen rückläufig sind. Die Zahl der Website-Visits der Online-Ausgabe von Bild nahm von 1998 bis 2001 um jährlich 105 Prozent zu. Die Auflage der Printausgabe sank dagegen im selben Zeitraum um jährlich 1,4 Prozent. Online-Zeitungen sind derzeit nicht profitabel. Die Verleger werden sich die Web-Dienste künftig bezahlen lassen müssen. Der Erfolg solcher „Paid-Content-Services“ ist allerdings ungewiss. Alternative Umsatzquellen tun Not. Zeitungsverleger sind gefordert, den Wert der eigenen Marke mit zusätzlichen Produkten verstärkt auszuschöpfen, Inhalte mehrfach zu verwerten und an neue Kundengruppen zu verkaufen. Zudem müssen integrierte Informationsdienstleistungen mit spezifischen Angeboten für die einzelnen Kundengruppen über verschiedene Medienplattformen vertrieben werden. Im deutschen Publikums-Zeitschriftenmarkt steigt das Volumen mit einer Wachstumsrate von knapp 2,4 Prozent pro Jahr bis 2006 nur geringfügig auf 4 Milliarden Euro an. Weder Verbraucherausgaben noch das Anzeigengeschäft zeigen Wachstumsdynamik. Letzteres wird sich nach den zuletzt starken Einbrüchen ab 2003 erholen. Vier große Verlagshäuser dominieren den Markt. Auf die „top four“ entfallen rund 60 Prozent der verkauften Auflage, 80 Prozent der Werbeumsätze, jedoch nur 20 Prozent der Titel. Für die hohe Titelvielfalt auf dem stark fragmentierten Publikums-Zeitschriftenmarkt sorgen etwa 360 kleine bis mittlere Verlagshäuser. Neue Zeitschriften in einem bereits seit geraumer Zeit gesättigten Markt zu lancieren bleibt riskant – aufgrund des Kannibalisierungseffekts bei bestehenden Titeln und steigender Kosten bei Flops. Der Verdrängungswettbewerb wächst. Vor allem bei kleineren Verlagen geraten die Renditen unter Druck. Dadurch wird sich die Marktkonsolidierung in den kommenden Jahren beschleunigen. Online-Ausgaben werden bei Publikums-Zeitschriften auch künftig nur eine untergeordnete Rolle spielen. Alle Zeitschriftenverlage sind gefordert, ihr Titel-Portfolio und ihre Online-Aktivitäten kritisch zu überprüfen und kurzfristig eine Konsolidierung einzuleiten. Mittelfristig müssen neue Umsatzquellen erschlossen werden. Dies kann durch Brand Leverage starker Magazin-Marken auf andere Medien-Produkte (zum Beispiel Bücher, Tonträger) und Merchandising (zum Beispiel Möbel, Textilien) geschehen. Im Bereich Fachmedien zeigen Bücher und elektronische Medien mit einer jährlichen Zuwachsrate von rund 4,5 Prozent auf 2,3 Milliarden Euro bis 2006 mehr Dynamik als Fachzeitschriften. Insgesamt bewegt sich der gesamte Fachmediensektor mit großen Schritten in die Digitalisierung. Traditionelle Print-Produkte werden zukünftig in vielen Bereichen von CD-ROMs, Online-Datenbanken sowie digitalen Büchern abgelöst. Hohe Investitionen in die IT-Infrastruktur für digitale Produkte sowie die mit deren Entwicklung verbundenen hohen Abschreibungen lassen die im deutschen Fachmedienbereich bislang attraktiven Umsatzrenditen, die mehr als 15 Prozent erreichen können, unter Druck geraten. Vor allem kleinere Verlage sind davon in Zukunft betroffen. Das wird die Marktkonsolidierung beschleunigen. Darüber hinaus werden große ausländische Fachverlage verstärkt versuchen, in Deutschland Fuß zu fassen. Fachverlage stehen vor der Herausforderung, sich weg vom Produkt- und hin zum Inhalte-Aggregator und Lösungsanbieter zu entwickeln. Fachmediennutzer suchen verstärkt die gezielte Unterstützung ganzer Arbeits- und Lernprozesse, zum Beispiel IT-Lösungen zur effizienten Unterstützung von F&E-Prozessen in der Pharmaindustrie oder Komplettlösungen für Gründung, Aufbau und Betrieb einer Rechtsanwaltskanzlei.