Mercer-Studie zum Einzelhandel in Deutschland

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Neue Wachstumschancen durch gezieltes Preis- und Sortimentsmanagement

München, 13. März 2003 – Überkapazitäten, unklare Marktpositionierung und ruinöse Preiskämpfe haben dem deutschen Einzelhandel eine fundamentale Krise beschert. Die Kostensenkungserfolge sind verpufft, die Margen auf einen historischen Tiefstand gefallen. Dennoch ist die Chance, der Krise zu entkommen und sich vom Wettbewerb abzusetzen, größer denn je. Die aktuelle Mercer-Studie zum deutschen Einzelhandel identifiziert ein gezieltes Preis- und Sortimentsmanagement als zentralen Erfolgshebel schlechthin. Elementare Voraussetzungen dafür sind eine klare Definition des Zielmarktes, eine strategisch eindeutige Positionierung als Leistungs- oder Preisführer, ein tief greifendes Kundenverständnis durch fundierte Analysen des Kundenverhaltens sowie die Anpassung der Aufbau- und Ablauforganisation. Diejenigen Händler, die sich dieser Herausforderung offensiv stellen, werden neue Umsatz- und Ertragspotenziale erschließen.

Seit Jahren entwickelt sich der deutsche Einzelhandel schwächer als die Gesamtwirtschaft. Das reale Bruttoinlandsprodukt wuchs in Deutschland seit 1991 um 1,6 Prozent pro Jahr, die um den Inflationsanstieg bereinigten Umsätze im Einzelhandel waren dagegen im Jahresdurchschnitt rückläufig. Die Retail-Studie von Mercer zeigt, dass der Anteil des Einzelhandels am gesamten privaten Konsum seit 1992 von mehr als 40 Prozent auf heute 30 Prozent gesunken ist. Die Umsatzrendite hat sich halbiert und liegt bei unter einem Prozent.

Die meisten Einzelhändler leiden unter stagnierenden Umsätzen und einbrechenden Gewinnen. Verglichen mit der Umsatzentwicklung nahm das Flächenwachstum bei vielen Handelsunternehmen überproportional zu. Dadurch ging die Flächenproduktivität in den vergangenen zehn Jahren um rund 20 Prozent zurück. Die Mercer-Studie ergibt darüber hinaus, dass nur knapp 20 Prozent der Händler strategisch eindeutig positioniert sind. Die Erfolge eingeleiteter Kostensenkungsprogramme sind verpufft. Der Versuch, mit aggressiven Preisstrategien Boden gutzumachen, ist fehlgeschlagen. Andere Potenziale zur Umsatz- und Ertragssteigerung werden nur unzureichend genutzt.

Discounter sind die Gewinner

Ungünstige externe Faktoren haben im Jahr 2002 die fundamentale Krise in der Einzelhandelsbranche zusätzlich verschärft. Konjunkturflaute und Euro-Skepsis führten zu einer signifikanten Kaufunlust beim Kunden. Mercer hat ermittelt, dass die Umsätze im Einzelhandel mit etwa 370 Milliarden Euro im Jahr 2002 rund drei Prozent unter dem Vorjahreswert lagen. Lediglich Lebensmittel, Kosmetik- und Pharmaprodukte waren relativ stabile Umsatzbringer. In den Bereichen Elektro/Elektronik, Möbel sowie Textilien/Bekleidung/Schuhe schrumpften die Umsätze dagegen um vier bis acht Prozent, im Segment Bau- und Heimwerkerbedarf sogar um zehn Prozent.

Nur wenige Einzelhändler entzogen sich diesem Branchentrend. Die Elektronikmärkte MediaMarkt und Saturn sowie die Modekette Hennes & Mauritz erzielten im Jahr 2002 zweistellige Umsatzsteigerungen. Eindeutige Branchengewinner sind die Discounter. Ihr Umsatz wuchs im vergangenen Jahr um mehr als sieben Prozent. „Seit 1985 konnten Unternehmen wie Aldi und Lidl ihren Marktanteil dank ihrer fokussierten Sortimente, einem überzeugenden Preis-Leistungs-Angebot sowie hoher Flächen- und Kosteneffizienz auf etwa 35 Prozent mehr als verdoppeln“, sagt Jochen Hiemeyer, Vice President bei Mercer Management Consulting.

Schwachstelle Preise und Sortimente

Die Mercer-Studie zeigt, dass bei den meisten Handelsunternehmen die Preis- und Sortimentsgestaltung mangels detaillierter Kenntnisse über Kunden und ihr Verhalten ineffizient ist. Preisentscheidungen werden meist auf Basis von Erfahrung und Intuition gefällt. „Analytische Methoden, die zu einem tief greifenden Kundenverständnis führen, kommen bei der Preisgestaltung kaum zum Einsatz. Lediglich 14 Prozent der in der Mercer-Studie untersuchten Unternehmen analysieren systematisch Preiselastizitäten und Verbundeffekte, nur etwa ein Drittel nutzt Bon- und Warenkorbanalysen“, erklärt Retail-Experte Hiemeyer. Das standortspezifische Kunden- und Wettbewerbsumfeld sowie unterschiedliche Preissensitivitäten, die Kunden gegenüber verschiedenen Warengruppen zeigen, werden nicht systematisch bewertet und ausgeschöpft. Mehr als 90 Prozent der Händler orientieren sich bei der Preisgestaltung primär am Wettbewerb und an den Herstellerempfehlungen. Das Potenzial zur Differenzierung gegenüber den Kunden mittels einer eigenständigen, kundenorientierten Preispositionierung bleibt ungenutzt.

Sonderaktionen erschöpfen sich überwiegend in zeitlich befristeten Preisreduktionen für einzelne Artikel. Erst am Anfang der Entwicklung stehen kreative Sonderaktionen, die das Kundenverhalten über transaktions-, umsatz- oder kundenwertorientierte Anreizsysteme steuern. Darüber hinaus wird der Erfolg von Sonderaktionen in vielen Fällen nur eingeschränkt gemessen. Indirekte Effekte wie Mix-Verschiebungen, Verbund- oder Kannibalisierungseffekte fließen nur bei 13 Prozent der untersuchten Handelsunternehmen in die Erfolgskontrolle von Sonderaktionen ein.

Viele Produktangebote sind historisch gewachsen und austauschbar. Ein aktives, verbraucherorientiertes Sortimentsmanagement ist aufgrund fehlender Kundenfokussierung, mangelhafter Datenqualität und -nutzung sowie intern ausgerichteter Bewertungskennzahlen nur bedingt möglich. Stattdessen versuchen etliche Einzelhändler, mit immer breiteren Sortimenten möglichst viele Kundengruppen und Bedarfslagen zu adressieren. Dies führt in der Regel zu steigenden Komplexitätskosten und einem unnötigen Anstieg des gebundenen Kapitals. „Die logische Konsequenz“, so Hiemeyer, „sind weiter sinkende Margen.“

Zentraler Einkauf dominiert

Die Entscheidungshoheit über das Preis- und Sortimentsmanagement liegt im Einzelhandel in der Regel bei der Zentrale. Während das Top-Management nur die grundsätzlichen Rahmenbedingungen vorgibt, liegt die eigentliche Entscheidung in fast drei Viertel aller untersuchten Handelsunternehmen traditionell beim Einkauf. Der Vertrieb ist dagegen für die Umsetzung von Preis- und Sortimentsentscheidungen verantwortlich – mit der Gefahr, dass lokale Marktanforderungen zu wenig berücksichtigt werden. Die Bedürfnisse der Kunden sowie deren Sicht auf Preise und Sortimente werden in der Struktur der Warengruppen – auch beim Category Management – häufig nicht ausreichend abgebildet. Dieses Defizit betrifft 86 Prozent der untersuchten Einzelhändler.

Die Retail-Studie von Mercer identifiziert ein differenziertes und kundenorientiertes Preis- und Sortimentsmanagement als Erfolgshebel schlechthin, um neue Umsatz- und Ertragspotenziale zu erschließen. Für jedes Handelsunternehmen ist die Definition eines fokussierten Zielmarktes entlang der Dimensionen Kundensegment, Kaufanlass und Kundenbedarf zwingend erforderlich. Ebenso unerlässlich ist die klare Marktpositionierung als Leistungs- oder Preisführer. Zielmarktdefinition und strategische Positionierung erlauben die systematische Ausrichtung von Sortimenten in Breite und Tiefe sowie eine gezielte Preispositionierung und Preislage. Analog zu anderen Branchen, beispielsweise der Konsumgüter- oder Automobilindustrie, müssen sich Handelsunternehmen zu eigenständigen Marken entwickeln.

Kundenverhalten verstehen und analysieren

Ein aktives und erfolgreiches Preis- und Sortimentsmanagement setzt ein tief greifendes Verständnis und die fundierte Analyse des Kundenverhaltens voraus. Sie ermöglichen die systematische Quantifizierung von Preiselastizitäten und vielschichtigen Verbundeffekten und damit die Identifizierung von Preis- und Mengenoptima. Dabei sind jeweils die standortspezifischen Kunden- und Wettbewerbscharakteristika zu berücksichtigen. Handels-Experte Hiemeyer betont: „Die analytische Bewertung macht nicht nur Preisspielräume transparent, die konsequent auszuschöpfen sind. Sie ermöglicht darüber hinaus auch die Optimierung von Sortimenten und Flächen entlang der Zielsegmente.“

Die konsequente Kundenorientierung im Preis- und Sortimentsmanagement muss in der Aufbau- und Ablauforganisation verankert werden. Wesentliche Bausteine dazu sind die verstärkte Zusammenarbeit von Einkauf und Vertrieb, die Abbildung der Kundensicht auf Warengruppen, die Berücksichtigung regionaler und lokaler Kunden- und Wettbewerbsspezifika sowie die Weiterentwicklung des Category Managements. Integrierte, am Gesamtoptimum ausgerichtete Führungs- und Steuerungsysteme unterstützen gezielt die Mitarbeiter.

Fünf Thesen zum deutschen Einzelhandel



1. Überkapazitäten, unklare strategische Positionierung und ruinöse Preiskämpfe haben den deutschen Einzelhandel in eine fundamentale Krise gebracht.

2. Kostensenkungsmaßnahmen sind weitgehend ausgereizt, andere Hebel zur Ergebnisverbesserung, wie Preis- und Sortimentsmanagement, werden nicht ausreichend genutzt.

3. Eine effektive Preis- und Sortimentsgestaltung scheitert an fehlenden detaillierten Kenntnissen über den Kunden und sein Verhalten.

4. Preise und Sortimente müssen mithilfe systematischer Analysen optimiert und konsequent an den Bedürfnissen des Kunden ausgerichtet werden.

5. Ein differenziertes, kundenorientiertes Preis- und Sortimentsmanagement sichert die Wettbewerbsfähigkeit und ermöglicht eine signifikante Umsatz- und Ertragssteigerung.




Ansprechpartner

Pierre Deraëd
Leiter Corporate Communications
pierre.deraed@mercermc.com
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Mercer Management Consulting

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Für den Inhalt der Pressemitteilung ist der Einsteller, Konrad Schiller, verantwortlich.