Nach dem Wegfall des Rabattgesetzes -

München, den 30. Juli 2001 – Der Wegfall des Rabattgesetzes und der Zugabenverordnung hat zu verstärkten Aktivitäten in den Marketing- und Strategieabteilungen vieler deutscher Unternehmen geführt. Die "- 10%-Aktion" bei Kaufhof im April dieses Jahres und das übergreifende Rabattsystem Payback sind Vorboten einer Welle, die ab dem Spätsommer Deutschland erfassen wird. Denn durch die Veränderung der rechtlichen Rahmenbedingungen wird es wesentlich einfacher, den Kunden für seine Einkäufe zu belohnen und ihm attraktive Rabatte oder Prämien zu gewähren. Alle großen Wettbewerber in unterschiedlichen Branchen bereiten Kundenbindungs-programme vor, erhöhen dafür Marketing-Budgets, reservieren Kartenproduktions- und Werbekapazitäten und verhandeln über Kooperationen. Payback, E.on, die Deutsche Bahn, Karstadt/Quelle, Mineralölgesellschaften, Händler und Finanzdienstleister - sie alle wollen den Kampf um den Kunden mit der Waffe "Kundenbindungsprogramm" führen. Doch nur wenige Programme werden den kurzfristigen Hype überstehen, nur wenige Angebote werden nachhaltig Wert schaffen, denn die Slots im Portemonnaie des Kunden sind begrenzt. Für viele Unternehmen kann der Aufbau von Kundenbindungsprogrammen zum Millionengrab werden. Um die drohende Kapitalvernichtung zu vermeiden, müssen die geplanten Programme auf dem Prüfstand stehen. Eine Studie von Mercer Management Consulting hat 40 Kundenbindungsprogramme in Europa und Nordamerika untersucht. Ein wichtiges Ergebnis: Deutschland ist der Nachzügler und steht vor einem enormen Entwicklungssprung. Mercer rechnet mit einem jährlichen Wachstum der Teilnehmerzahl von knapp 20 Prozent. Bis Ende dieses Jahres werden 49 Millionen Karten an Bundesbürger ausgegeben sein. Eine mittelfristige Verdreifachung der Mitgliedschaften pro Haushalt scheint möglich. Aus Sicht der Unternehmen hat die Mercer-Studie sechs Erfolgsfaktoren identifiziert, um mit Kundenbindungsprogrammen nicht nur Wert für den Kunden sondern auch für den Anbieter zu schaffen. 1. First Mover Advantage nutzen! Die Bedeutung, First Mover zu sein, ist bei Kundenkarten ein absolutes Muss. AirMiles, ein übergreifendes Bonussystem in Kanada, Spanien, Großbritannien und den Niederlanden, beweist dies exemplarisch. Als First Mover in Kanada wurde AirMiles zum dominierenden Programm mit mehr als 40 Prozent Penetration der Haushalte. Mit dem gleichen Rezept erlitt AirMiles in den USA eine Pleite. Der Rückstand gegenüber Vielfliegerprogrammen wie Advantage von American Airlines war unaufholbar. In Deutschland ist die Frage des First Mover Advantage noch offen. Zwar hat Payback einen Zeitvorsprung, doch die Positionierung als Rabattprogramm und der durch Kartenvielfalt und divergierende Partnerinteressen teilweise unklare Programmauftritt lassen zukünftigen Wettbewerbern noch erheblichen Spielraum. 2. Klare Ziele setzen! Kundenakquisition und -entwicklung verlangen andere Programmkonzepte als defensive Kundenbindung. Programme auf Basis anonymer Massenkundenbeziehungen verlangen ein anderes Vorgehen als Programme für eine identifizierte, anspruchsvolle Klientel. Während Händler in das Mengengeschäft gehen, kann eine Luftfahrtgesellschaft gezielt ihre Statuskunden ansprechen. Eine Porsche Club-Karte verfolgt andere Ziele als etwa der Mini-Player Palmers, der seinen Markteintritt in Deutschland mit der Payback-Teilnahme verband und damit unter anderem seinen Bekanntheitsgrad steigern wollte. Das allumfassende Programm gibt es nicht, es muss anhand definierter Ziele im Rahmen der Gesamtstrategie eine eigene Positionierung der Karte entwickelt werden. 3. Kundensegmente bilden! Während AirMiles in Kanada und den Niederlanden mehr als 40 Prozent der Haushalte erreicht, hat das Programm des US-Luxushändlers Neiman Marcus nur 100.000 Mitglieder. Dennoch sind beide Programme höchst erfolgreich. Es ist erfolgskritisch, die Zielkunden auf Basis einer Kundensegmentierung eindeutig festzulegen, denn nur so können Unternehmen fokussierte Programmangebote entwicklen. Die Bank Austria etwa hat drei verschiedene Kundenclubs, einen für Kinder, einen weiteren für Jugendliche und einen für Erwachsene. Der britische Handelsriese Tesco hat aus seiner Club Card mit mehr als 15 Millionen Haushalten fünf Teile gebildet, die eigenständig zielgruppenspezifisch gestaltet werden. 4. Den richtigen Partner finden! Partnerverbünden gehört die Zukunft, denn grundsätzlich gilt: dem Kunden werden mehr Sammelanreize geboten, die die Attraktivität des Programms erhöhen. Die Kardinalfrage ist jedoch, wer die richtigen Partner sind. Für Programmpartnerschaften gelten zwei Regeln: · Eine Penetration des Massenmarktes ist nur bei hoher Frequenz und hohen incentivierten Umsätzen möglich; Beispiel Payback. · Bei einer Fokussierung auf klar definierte Zielgruppen ist ein Partnerverbund nicht notwendig; Beispiele Porsche Club, Neiman Marcus und Senator-Karte der Lufthansa. Die Mercer-Studie ergibt, dass sich in Deutschland nur zwei bis drei übergreifende Massenprogramme etablieren werden. 5. Dem Kunden attraktive Anreize bieten! Bar-Rabatte sind nicht nur der teuerste Weg, ein Kundenbindungsprogramm zu gestalten, sie bieten auch die geringste Differenzierungsmöglichkeit vom Wettbewerb. Der Kunde wird damit zum Schnäppchenjäger und der Preiskrieg wird nur auf die Ebene des Kundenbindungsprogramms verlagert. Kreativ gestaltete Sach- und Erlebnisprämien sind zielführender. Der Kunde sammelt Punkte für eine emotionale Belohnung. Payback als größtes Bonusprogramm in Deutschland hat diese Emotionalität für den Kunden noch nicht entwickelt. Lufthansa Miles & More hingegen hat das Meilensammeln für Vielflieger mit Flügen, Reisen und Events bereits stark emotional aufgeladen. Tests belegen, der Kunde will weg vom Sparerimage hin zum emotionalen Anreizsystem. 6. Kundenbindungsprogramme sind nur der Anfang! Kundenbindungsprogramme sind teuer und ihre Effekte schwer messbar. Deshalb sind die hohen Kosten nur gerechtfertigt, wenn die Programme die Basis für neue Geschäftsmodelle sind. Eine Möglichkeit ist, die gewonnenen Kundendaten für weiterreichende CRM-Aktivitäten zu nutzen. Tesco konnte durch die Nutzung der Bewegungsdaten seiner Kunden über vier Jahre rund 1,5 Mrd. DM aus Zusatzumsätzen und der Optimierung der Warenwirtschaft generieren. Aus Programmen können Kunden-Communities entstehen, die für gänzlich neue Geschäftsaktivitäten erschlossen werden. Das Prinzip dieser neuen Geschäftsfelder ist einfach: das Programm eröffnet eine Vertriebsschiene, die für ein breites Sortiment an Waren und Dienstleistungen genutzt werden kann. Tesco und der US-Versender Sears sind heute aus dieser Logik heraus Finanzdienstleister mit Millionen von Kunden. In Deutschland wird in Kürze der Kampf um den Kunden eröffnet. Viele der entstehenden Kundenbindungsprogramme werden zu Millionengräbern für die Betreiber. Nur wer die Erfolgsfaktoren kosequent umsetzt, wird aus den Programmen Wert für Kunden und Unternehmen schaffen. Die sechs Erfolgsfaktoren für Kundenbindungsprogramme · First Mover Advantage nutzen · Klare Ziele setzen · Kundensegmente bilden · Den richtigen Partner finden · Dem Kunden attraktive Anreize bieten · Kundenbindungsprogramme sind nur der Anfang Ansprechpartner: Pierre Deraëd Leiter Corporate Communications pierre.deraed@mercermc.com Mercer Management Consulting Stefan-George-Ring 2 81929 München Tel.: 089-939 49-599 Fax: 089-939 49-505 www.mercer.de Mercer Management Consulting ist Teil der Mercer Consulting Group, New York, einer der führenden internationalen Top-Management-Unternehmensberatungen mit 160 Büros in 40 Ländern. Weltweit erwirtschaften 14.700 Mitarbeiter einen Umsatz von 4,4 Mrd. DM. Die Büros in München, Frankfurt, Zürich und Genf tragen mit 240 Mitarbeitern und einem Honorarumsatz von 182 Mio. DM zu diesem Erfolg bei. Unseren Kunden steht mit den Bereichen – Communication, Information & Entertainment – Financial Institutions and Risk Enterprise – Manufacturing – Travel and Transportation – Retail, Consumer, Healthcare – Energy, Life Sciences & Core Industries – eine breite Palette von Beratungsdienstleistungen zur Verfügung. Die Kompetenzen in den Bereichen Internet und eBusiness sind in der MercerDigital Group gebündelt und wurden durch eine strategische Allianz mit IBM Global Services gestärkt. Zudem bietet Mercer seinen Kunden ein breites Produktangebot im Bereich Private Equity an. Der Fokus von Mercer liegt neben den Feldern der klassischen Unternehmensberatung auf Wachstumsstrategien. Dabei bildet Value Growth – die nachhaltige Steigerung des Unternehmenswertes – den Schwerpunkt der Beratung. Mercer steht dafür, Wachstumspotenziale aufzuzeigen und konsequent zu nutzen, Wachstumsbarrieren zu erkennen und zu überwinden sowie Strategie, Führung, Organisation und Prozesse nachhaltig auf Wertwachstum auszurichten. Diesen Pressetext und erläuternde Charts finden Sie auch im Internet unter: http://www.mercermc.de/media/index.html